货拉拉-4436x12威尼斯

中国物流进入黄金十年，又被业内人士称为物流整合的黄金十年，像极了美国物流行业的90年代，在接下来的日子里，物流企业间的兼并收购就会像年轻人谈恋爱一样普遍，行业开启并购模式，有些甚至出乎你的想象。

但物流企业真的准备好了吗？

1、并购频现，会出现「贪吃蛇」吗？

2017年被称为物流并购的元年，根据公开资料显示，至今发生在物流行业大大小小的的并购案超20起；有的在并网络、有的在拓规模、有的在化干戈为玉帛、有的在开展新业务、有的在走向国际化…

从表中的案例可以看出，目前物流行业的并购案主要倾向于横向并购与纵向并购两种模式。

■ 横向并购

横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。对企业发展的价值在于弥补企业资产配置的不足，由于规模效应而使生产成本降低，从而大大增强企业的竞争力和赢利能力，提高强占市场份额的能力。

比如发生在2017年的58与快狗合并、饿了么收购百度外卖以及2018年初商桥收购湖北京昌物流。而横向并购模式中去年最为不可思议的一起并购就是车货匹配行业中两大巨头运满满、货车帮的合并。

在合并后，事件背后的三位主人公各说了一句话：

著名投资人王刚：「合作是比竞争更大的生产力。」

货车帮 ceo罗鹏：「如果不尽快变成行业唯一，最终不是输给对手，而是输给时间。」

运满满 ceo张晖：「靠资本输血继续打仗，意味着所有人的股份会被不断稀释。对投资人而言，这是一场毫无意义的消耗战。时间不断被拉长，对团队的消耗也是无谓的。」

横向并购中还有一种是「大鱼吃小鱼」，比如商桥收购区域专线，在如今厮杀火热的零担快运战场，越来越多的人开始加快布网的速度，想要抢到一张站台票。

正如商桥董事长陈风雨所说：「零担物流是规模和效率的游戏，商桥要成为单元化领域绝对头部，预计商桥2018进入第一梯队万吨俱乐部。」

横向并购，追的是规模和效率，是在向市场争时间。

■ 纵向并购

纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有上下游协作关系的企业之间的并购。通过纵向并购使得企业形成相对完整的产业链，各环节协作进行，减少外部交易成本，从而大大提高企业的生产经营效率。

链接产业链的并购如苏宁收天天布局物流、阿里巴巴收饿了么整合末端网络、fedex 收 mailing 入局电商。市场扩张型并购如青旅收全峰做快递、顺丰收新邦、申通收快捷做快运、圆通收先达国际进军国际市场。

纵向并购，追的是协同和市场份额，是在争利润空间。

而回看过去的并购案，大多数企业都是「初尝禁果」，国内物流企业的并购是否尝到甜头，尚不可知；但伤痕累累的例子却有不少，甚至还有撕破脸皮案例。物流并购市场，是否会出现「贪吃蛇」？

2、并购是开始？还是结局？

仅仅并购还不算是成功，实现了价值才算成功。

而这个价值要实现，并购只是第一步。许多研究表明，企业并购失败的危险期是在两家公司联姻后，企业开始尝试统一运作之时。

无论是哪种并购的方式，到后来都指向一个整合的概念。亲密期的狂热使得他们疏忽了成功的并购仅仅是开始，成功完成并购后整合才是关键。而这个整个的概念，一般分为几部分：资产债务整合、组织架构整合、37000cm威尼斯的文化整合。

在资产债务整合方面，企业在并购资产的同时，也相应的并购了其债务。比如天天快递第一次股权出让的时候，由于没有及时升级自己的商业模式，在快速发展的电商市场，由于服务、速度、投诉等因素遇到瓶颈，退居二线。面对竞争者，天天快递在管理、资金等方面出现了一系列危机，海航集团财大气粗8000万收购了天天60%的股权，同时也收购了当时条件下天天的负债、以及管理的摊子。

这样的联姻并没有持续太久，卸任申通快递总裁的奚春阳又接手了天天。此时的天天快递面临外部债务多、内部管理差、信息化不足、网点不足等困难，想要盘活这个摊子，需要的不仅仅是资金。

而这也就体现了组织架构的重要性。在海航集团接手的两年里，董事会里一面是海航集团，另一面是詹氏四兄弟；即使是四兄弟之间对行业方向的认知也不尽相同，以至于股东之间的沟通成本巨大。知情人士甚至用这样一句话来形容股东之间的沟通，「开会经常开不下去，四兄弟都在场的情况下尤其如此，根本没法谈。」

奚春阳接手后，抓住了关键点，与詹际盛兄弟已达成协议，将经营权和股权完全分开，詹氏兄弟将不介入天天快递的经营运作，而由奚春阳全权主导。

同时，在一些互联网企业的收购中，大企业吞并创业型企业，而他们之间有不同的组织架构，很多创业公司被收购后，决策链变长，快速反应能力受限，组织架构的整合难做权衡。

在文化融合方面，并购的价值体现在于价值创造方面要1 1＞2，而在文化融合方面则要1 1=1。而这一阶段就是比较高阶的融合了，往往也需要较长的时间。

根据生产制造行业的典型企业联想的并购经验来看，当年联想用了4年的时间致力于完成联想和ibm文化的融合。但在一位行业资深分析师看来，现实的成效并不明显，整合效应未能如愿体现，联想在全球最主要的收入来源，仍然是中国市场。

在没有融合的背景下，内部的产能很难释放。

并购的案例有万千面孔，每一个过程都有迹可循。回看这一年来物流行业的并购案例，一方面行业整合时期的惊喜，另一方面是并购后的阵痛。不少业内人士认为，「并购，最核心之处还是在于人。」

3、大金额纵向并购，其实是买人才

物流行业中，越来越多的大金额并购出现在纵向并购当中。在相对成熟的快递市场中，二线快递补充成为落地配、电商等类型公司的末端网络，在上市快递巨头的布局中，开始谋求快运、国际等市场的开拓，从而寻求适当的标的。

回顾过去一些不愉快的案例，财务上的负债大家往往都可以接受，但在之后的组织架构、文化融合阶段，问题频发。快递行业中，青旅在并购全峰快递后，创始人的位置经多次调整，最终创始团队出走，今年3月份甚至出现部分网络瘫痪、分拨停工、员工讨薪等情况。

近期发生在快运领域的申通与快捷的不欢而散，据双方发布公告显示，快捷称双方股东意见不一致，申通则质疑快捷的履约情况。

过去传统制造业行业的并购经验告诉我们，同行间的并购更像合并同类项，导致的结果很直接就是裁员，是很血腥的。随着企业的并购向纵向的区域、技术、产品互补性等方面转变，这类型的并购在后续整合中最终的问题都指向一个因素——「人」，甄选、保留原有管理层以及双方的融合很重要。

电视剧《大染坊》中有一个关于收购的片段，日本人要收购当时陈六子在青岛一家独大的大华染厂，陈六子给日本人留了一个「空厂」，管理团队，包括工人一个都没留下。

工人们的一句，「我从张店跟你到青岛十几年了，不能这样走啊！死也不给日本人干！」实际上是37000cm威尼斯的文化的凝聚。

虽说，在当时背景下让陈六子再创办一个大华几乎不可能，但其退居济南后，仍然带着这些人做出了一番事业。而相反，留给日本人的一个「空厂」反而成为累赘。

满帮合并的过程中，两边的创始人和团队都保留了下来，就是看到了这一点。在满帮集团ceo王刚看来，过去很多的并购是1 1=1.6，而满帮的合并方式要让1 1=2.5。

同理，如今物流企业的发展中，公司最核心的资产其实是人才，仅仅是业务层面的并购意义不大，收购核心团队更重要。并购双方完成交接后，两家公司定战略不难，最难的是「人」的问题。因为两家原来各有不同的创始人和管理团队，形成了略有差异的37000cm威尼斯的文化，如何保证战略能够实施，最终还是要落实到「人」身上。

运联传媒董事长褚方鸿曾讲过这样一段话：「进入2018年，激烈的竞争开始变成惨烈的竞争，物流进入『挤出』阶段。一边是合并、并购，重组的攻击力；另一边是合纵连横、抱团取暖，充实和善的反抗声。大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，快鱼吃慢鱼，群鱼攻大鲨。」

在如今的大整合时代，物流并购的大幕刚刚拉起，但市场上的阵痛已频频提醒着大家，并购到底是为了什么？并购后该如何整合？

来源：运联传媒